供應鏈中斷和零部件短缺繼續在我們的經濟中發揮著巨大的作用。我們都在“微觀經濟”層面感受到了它們的影響：從汽車到電子產品的 系列商品的可用性降低和交付延遲；影響房地產行業的建筑材料成本上升且波動性更大。在宏觀經濟層面，這些同樣的力量阻礙了就業增長，加劇了通貨膨脹并威脅到大流行后的復蘇。這些短缺和中斷在電子行業尤為明顯，臨時性力量（封鎖期間對筆記本電腦、平板電腦和游戲設備的需求增加）和結構性力量（工業4.0的興起和能源向更大程度的電氣化轉型）推動了該行業的需求包括電動汽車。
大多數經濟學 和決策者，從美聯儲到歐洲央行，都堅持認為這些破壞將是短暫的。
然而，戰壕中的行業 制造商有不同的看法： 新的調查表明，他們希望在很長 段時間內應對這些中斷。BMK的SusanneGujber指出，“ 年之內的新訂單有時甚至是不可能的。”ALLCircuits 席執行官BrunoRacault不抱任何幻想：“我們完全預計這場危機將持續到2022年。”KATEK集團 席執行官RainerKoppitz持有類似觀點，Cybord的 席執行官ZeevEfrat也是如此。
來自前線的信息聽起來響亮而明確：不要相信經濟學 樂觀的觀點，并準備在未來9到15個月內承受這些中斷的影響。SCOOP調查的行業參與者生動地描繪了這些挑戰：生產計劃變得更加復雜，停工風險迫在眉睫；隨著越來越多的假冒零件進入生態系統，質量控制變得更加重要。隨著零部件和原材料價格的上漲，利潤率面臨壓力。“更高的組件價格和特殊的運費不能全部向客戶收取費用”，Koppitz強調說。
調查還揭示了有關公司如何通過可能對行業產生長期積 影響的戰略變革來應對這些挑戰的有趣見解。
公司的應對策略可分為三大支柱：
1、技術創新.通常情況下，壓力會加速創新。顛覆性設計(DfD)是 個經典示例：產品重新設計成為 種非常有效的方式，可以為可能難以采購的關鍵部件創造替代品；DfD允許公司在使用不同材料或組件的同時保持產品的功能。正如SeasonGroup的 席執行官CarlHung所說：“解決供應鏈中斷的 種方法是發揮創意和智慧。”同樣，幫助公司在整個采購和生產過程中檢測假冒產品和檢查質量的新技術在當前情況下正在創造巨大的價值。Cybord的 席執行官ZeevEfrat強調說：“比沒有組件更糟糕的是假組件或不適合用途的組件。
2、運營創新。Zollner 采購副總裁AlfredBirgmann指出，該行業的座右銘已從“現金為王”轉變為“庫存為王”。加強庫存和管道管理變得 其重要。公司也在努力提高其生產過程的靈活性，以適應材料可用性的變化。Microart專注于雙重采購和更好的庫存規劃；KATEK也在開發第二資源，并鼓勵客戶采用更長的規劃范圍；BMK的SusanneGujber強調了運輸管理團隊在確保可靠運輸方面的作用。
3.生態系統創新。SCOOP調查的行業 制造商強調，靈活性和適應性 好在行業生態系統層面實現。這需要與供應商、合作伙伴和客戶進行更密切的合作，而這反過來又需要更密切、更透明的溝通，以便每個參與者都能考慮到全套信息和不確定性，并更有效地進行更長期的規劃。這有助于與優質供應商保持牢固的關系，并維護與客戶的信任。Microart 席執行官兼總裁MarkWood強調了這 點：“無論問題有多復雜，我們風險管理工具包中 重要的工具始終是對我們的客戶、供應商和合作伙伴保持透明度。”
所有這三組策略都需要更強大的數據和軟件分析基礎——它們是工業4.0加速的重要組成部分。 終，它們需要伴隨著更大的芯片和其他電子元件制造能力的建立。行業將在未來幾年和幾十年繼續穩步增長。得益于當前顛覆所激發的三管齊下的戰略創新，該行業將變得越來越高效和靈活。正如他們所說，永遠不要浪費 場好的危機。
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